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年终总结汇报千万别踩的6大坑

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被认为是“史上最艰难”的一年快要结束了,马上就要迎接“史上更艰难”的一年了。临近年底,很多公司各条业务线也都开始密集的准备19年的年终总结和20年的工作计划,我称之为一场体力与脑力并存、情商与智商兼顾、博弈与对抗权衡的马拉松战役。

年终总结汇报工作

在这场参与程度仅次于年会的“公司双12活动”中,职级越大,年终汇报这件事所面临的难度和压力也将是指数级上升,因为大家都必须要交一份答卷出来,老板们会在现场直接争锋相对的挑战你,结果只有2个:你被KO了,或者老板被你KO了。

年终总结到底有没有用?

我们常常吐槽ppt,为什么要做没有意义的ppt?不就是给领导看的吗?形式主义?

那么ppt真的没用吗?肯定不是,既然那么多大厂公司都需要做年终汇报ppt,那么必有其可取之处。不然大家做这干嘛?上市公司的管理层难道都傻吗?肯定不是。

但是,年终汇报做成怎样的形式、怎样的内容、怎样的程度,才能够让这件事发挥最大的作用,降低形式主义、虚无主义的比重,这是我们需要思考的。

我曾经也非常反感做年终总结,觉得洋洋洒洒写一篇800字的“流水线作文”给领导,然后领导给你打个60分,就像应付“应试教育”,食之无味,百般不情愿,却又无法弃之。

后来回过头来看,才发现当初自己之所以觉得年终总结没有意义,那真是因为自己不重视。

年终总结本质上它是一次对自己今年的所做事情的汇总、今年收获的思考、今年遇到的挫折的反思、今年成长的总结。是一次很好的复盘。

每件事从年底回头去review的时候,必然会

回顾目标:

去看当时定的目标、做的决策对不对,相隔1年的内外部环境下,看问题的角度可能会带来巨大的变化。是不是目标定错了?定低了?明年是不是要调整的更高些?当初做的决策、策略是不是有不妥的地方?最后落地效果一般?是不是要进行升级?

回顾过程:

在整个执行过程中,是否有做的不妥当的地方?是否没有及时作出有效的调整?是否方向都错了?是否执行效率过低?等等

从中看到自己的不足、对一些事物的理解也会不断加深、最后形成更高层次的价值观和方法论。

年终总结汇报常犯的6大错误

1、脱离主线

首先你一定要系统性的梳理一遍从年初到年终的重要事项,这些事项一定是围绕你年初定的目标的,我们讲KPI也好,OKR也好,这是一条自上而下,全事业部统一的计划主线,你所有的今年的成果输出,必须要基于这条主线,脱离主线,除非你为公司带来老板认可的成绩,否则都会被认为无效事项,做的越多,偏的越离谱。

举个例子:年初的目标是重构完成、上线一个saas产品。

结果你中途因为部分客户的需求,自作主张做了一个小程序,信心满满的认为其非常有价值,结果上线后数据不温不火,但是你还是不遗余力的投入资源去迭代维护,到年底了,这款小程序并没有为整条业务线带来符合预期的效益,那么这件事老板会怎么看呢?

很显然,第一它并不属于我们年初制定的目标范围内;第二它的“投入产出比”较高,但是效益很差,对整条业务线的伤害较大。

因此这件事情的成果是脱离主线且低效的,属于一件不会被老板认可、也不该去做的事。

2、没有突出、量化核心指标

数据是任何汇报、演示、培训、分享都必备的一个元素,采集原始数据,并将数据可视化,将汇报变成一种可量化、易理解、更客观的形式。

在整份年终汇报中,老板最关注的毫无疑问是今年该事业部核心业务的整体表现,或者是核心指标的数据及达成情况,比如:

1、新增多少市场比例

2、新增多少用户

3、活跃度提升多少

4、续费新增多少

5、市场竞争力提升多少

6、用户对产品的满意度提升多少

7、整体销售额、GMV、利润、成本等

这些是汇报的核心,也是你展现自己战绩的有力武器。

这些指标其实在季度或年度目标的时候已经有一个目标值(所谓的KR)了,在年底评估的时候,老板不是只看最终的数据结果,而是会和预定目标进行一个比对,是高于预期、低于预期、还是预期之内,来决定最终这份汇报的成绩。

年终总结

当然很多时候结果往往并不如意,市场增长乏力、产品迭代缓慢、客户投诉不断。。。最后交出了一份尴尬的成绩单。

没有达成目标其实是非常常见的,很多小伙伴会觉得完蛋了,又要被老板一顿批,当然被批是免不了的,但是厉害的人做的汇报,老板听完后批的是你的结果,却表扬了你的过程,这就是最大的差别。

我们在汇报一件事情的时候,呈现的往往是一些数字结果,但是如果你能把你的过程,那种深思熟虑、百般努力、不断创新、反复尝试的过程呈现出来,甚至放一些失败案例的经验,只要这个过程足够能说服人,这个汇报还是能够被得到部分认可的。

在这个过程中忌讳定性的描述,什么“还不错”、“大部分”、“比较好”,这些描述其实说了等于白说,因为大家对这些定性描述压根就没有达成共识,只会带来更多质疑。

3、缺乏结构化的逻辑

接上一条,当我们在汇报一项工作成果的时候,不是仅仅把结果告诉你的老板就可以了。

你更要把你的方法和过程呈现出来!

这就需要用充满严谨的逻辑性去表述你所做的这件事:

为什么要做这几件事?(目的)

这些事的重要程度如何?(优先级)

为什么这么做?(策略)

这么做了之后带来了什么价值?(价值)

发现了哪些不足?(反思)

基于什么原因后来做了哪些更好的改进?(优化)

最终做到了什么程度?(结果)

这件事的投入产出比如何?(成本)

让老板理解这件事的底层逻辑,从根源上认可你的目标、策略、价值。

ppt最忌讳用流水账的形式表现自己的成果,这些所谓的事项清单流水账,得不到共鸣,老板看了只会感觉:哦,数据还不错,效果还行,大概就这样把。。。然后就没有然后了。

整个汇报其实可以理解为一款“产品”,以怎样的形式打造这款产品,让你的受众能够迅速的理解你想表达的意思,这是汇报的基础。

其次,让你的策略(具体KR)主次分明、层次清晰,有先有后。先说第一维度最重要的三件事,做了这三件事对我整年的目标达成有什么帮助,带来什么价值,产出了什么样的结果,再按照重要程度降低的KR依次表述。

结构化带来的好处是显而易见的,他让整个汇报逻辑性更强,也很难被老板挑战。

4、不客观的分析

我们常常会在一些问题的分析上不能面面俱到,带有主观的偏见。

当我们在汇报一个事项的时候,常常会说因为谁什么什么原因/问题,导致这个结果不达预期。

这是万金油话术,人总是倾向于为自己的不足找理由。而且这个理由大概率还会飞到别人身上。

但是,切记,做汇报的时候,给别人套帽子的行为是很容易被老板一棒子拍死的,大家要知道,企业内部最忌讳公开甩锅,一旦你这么做,给老板的第一印象就是你是一个没有担当,只会找理由的人,是不可靠的,这是撕都撕不掉的标签,在老板心里基本等于被拉入了黑名单,哪怕这个糟糕的结果真的是因为别人的问题导致的,你也不能这么说,这是职场禁忌。

一份科学合理的理由,一定包含如下因素:

1、这件事没达标的直接原因

2、其他间接原因

3、直接原因背后的关联方因素

4、间接原因背后的关联方因素

5、如果哪些环节做出改变,会带来怎样的变化

6、不可抗力因素有哪些

举个案例:

比如今年整体业绩没有达标,一款需要通过销售人员进行1对1销售的产品,业绩没达标的直接原因必然在销售处,因此销售是直接原因,其他诸如产品、市场、售后等都为间接原因。

再比如一款主要做线上获客的产品,那么线上的“增长及市场运营”必然是直接为业绩(诸如新增用户、新增GMV等)负责,在这个业务模式下,运营是直接原因。

当然我们会看到有些公司,特别是To C的产品,其他职能部门也会背相应的业务指标,但是那都不是直接决定业务结果的因素,所以这里一定要分清楚直接原因和间接原因的区别,主次分明

5、明年规划不够体系化

作为一个核心员工,一个业务负责人,一个事业部vp,向上级传达你对于业务的洞察非常重要,告诉你的leader你看到的市场机会和商业机会。老板不会关注细节、也没有你更懂业务,因此你需要把你对于行业的思考、以及你制定的远景传递给他,并博得他的认可。

这里包括:

1、产品、业务的市场现状,发展趋势,核心痛点

2、竞争对手的市场份额,市场打法、产品现状

3、你的产品/服务关于定位的迭代

4、确定明年目标,达成战略目标、产品目标、业务的协同

5、明确业务侧重点、根据目标制定业务策略、打法

6、行业新增机会的洞察,小范围试跑的数据支撑

7、相应的资源的配置需求

8、论证足够的可行性和低投入产出比,以及足够的商业价值

这是一套体系化的战略分析,必须满足详细的前期市场、客户、竞品调研、内部小范围试跑、数据支撑、逻辑自洽等多重条件,才能够形成一套无法撼动的理由。

就像投资一样,你能把你的创业项目从头到尾说的清清楚楚、明明白白,投资人就大概率会投你。这和说服老板同意你明年的计划的道理本质是一样的。

6、没有核心思考

抽象出核心的思考和经验,分享出来。

我们常常在讲述一个目标、一个结果、一个问题的时候,没有相应的思考,这其实是非常糟糕的。

核心思考的作用,一是让自己看清自己做对了哪些,做错了哪些,为什么做对了,是运气?还是你发现了这件事背后的真正逻辑?为什么做错了,是方向没找对?还是错误的判断了市场?

二则是为将来的决策和行动提供更有力的理论支撑。

很多时候我们其实并不是在重复的犯错误,而是在不断地犯重复的错误。没有核心思考,你是无法真正理解你所做的事背后的本质,自然不会放在心上,更不会加以重视,下次遇到换个马甲的问题,你依然会栽在上面。

三则是在行动和思考中发现隐藏的“商机”。

我们常常在努力做一件事的时候,做的越深,发现的机会越多。而机会往往非常隐蔽,没有观察力和思考力的人很难发现,如果我们能把这种发现通过调研论证后,展示出来,其实就是一个加分项,因为这就是商机,很多老板找的不就是这个吗?

怎么定义一份合格的年终总结

1、假如你是一个基层普通员工

做一份怎样的汇报就足够了呢?

我觉得唯一的判断标准就是对得起自己。

很多人觉得读书是给爸妈读的、工作是给老板做的、考试是为了应付。

抱有这些心态的人,往往连及格线都做不到。

在这个年终重要的时刻,真正停下来,抬头看一看这一年的努力,是不是对得起自己的时间。因为时间无价。

在这一年,自己是否有成长?

专业技能是否越发精进;

为人处事是否更加聪明;

沟通协调是否更加开放;

思维结构是否不断升级;

行业理解是否愈发深入;

团队管理是否更加强大;

战略能力是否越发老练。

如果你在多个维度上都发现自己相比年初有了一些长足的进步,那么恭喜你,这种成长就是你年终汇报时给自己最好的成绩单。

职场多年,见过形形色色的人,大部分人更关注薪资、加班、福利、副业、吐槽老板不懂业务、乱搞业务、不懂管理,但是其实最后你会发现,最后那些不断成长最后成为“老板”的往往是那些在逆境中更关注自身成长的人,因为综合能力的大大提升所带来的价值溢价,是你日常“撸的羊毛”所无法相提并论的。

所以做一份对的起自己的总结就行,这也是对时间最好的交代。

2、假如你是一个业务线负责人/事业部vp

作为一个业务线负责人/事业部vp,一次优秀的年终汇报的评判标准是什么?

我觉得在前面对得起自己的基础上,还要对得起团队的努力,对得起老板的信任。

对的起自己:问心无愧,全情投入。

对的起团队:给团队最好的礼物就是一个完美的结局,一次成功的经历,在团队自信心和能力提升方面,是任何鼓励和激励都无法相比的。虽然很多时候我们不得不面临阶段性的失败,但是你所做的每个决策都要以成功作为第一目标,业务成功了,团队才能成功。

对得起老板的信任:很多时候一个给你空间和权利,让你充分展现自己的能力的老板可遇不可求,遇到了就珍惜这样的机会,公司给你配置了最好的资源,让你带兵打仗,是无偿给你锻炼自己能力的机会,唯有通过一份满意的年终答卷来回馈这样的信任。


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