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互联网创业公司应该选择的竞争战略

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本文来源│公关之家    作者│七公子


996工作制的话题热度渐渐降温,终于可以避免从法律、价值观、道德观的方面陷入探讨问题对错的旋涡,而是针对制度本身进行一些深度思考。所谓“存在即为合理”,996工作制是一种已经大范围存在的现实情况,为此发声的基本都是科技互联网公司的大佬们,被大众回怼得也最惨。为什么互联网行业对此的矛盾会如此激化?警察、医生、农民工、流水线工人似乎都比996工时要长,为什么没有在雇主和员工之间发声这么激化的冲突?这个问题恐怕要从新兴行业的整体竞争战略角度来进行思考。

竞争战略的理论最先是由哈佛商学院的大学教授迈克尔·波特于1980年提出的,着重讨论了公司制定包括纵向整合、业务扩展、多元化和进入新产业等重要的战略决策的分析技术,他也被商业管理界公认为"竞争战略之父"。而中国的互联网行业诞生于山上个世纪90年代末期,发展才二十多年,是一个非常新兴的行业,同样可以被竞争战略解释。那么,我们就来寻找一下996工作制和互联网行业到底有什么必然的联系。

一个前提:新兴行业的结构特征

新兴行业是指技术创新、消费者新需求、盈利新模式等等可以催生新产品或服务的行业,上世纪90年代,基于个人家用电脑和办公电脑的普及化,我国的互联网行业开始迅猛发展,成就了如马云等一代科技互联网公司的大佬。新兴行业的本质特征是没有行业规则,需要在行业发展的过程中不断完善规则,形成行业生态。当然,先进入行业的企业享受享受行业规则和标准的制定权,并逐步获取优势形成寡头。而规则的制定,又和企业的结构息息相关。虽然企业的结构各不相同,但是一般都会出现几个结构特征:

1、技术不确定。对于新兴行业来说,人们汪往往会对其技术实力产生质疑,新技术是否能被事实证明有效,并产生商业利益。甚至,企业创始人也只有一个大概的愿景和描述,并不充分了解具体的执行步骤。

很多人可能并不知道,淘宝的构想实际上源于1995年马云创办的一家名叫“中国黄页”的网站,网站的主要目的是“传播中国新闻和中国商业信息。当时的马云就是个普通推销员,白天敲开一家又一家公司推销,晚上就在大排档醉醺醺地跟人神吹胡侃他的“大黄页”,当时几乎所有人都认为他不是傻子就是骗子。然后1999年创立阿里巴巴,也具备企业展示的功能。再后来直到20多年后,马云被众多消费者称为“马爸爸”。

2、战略不确定。战略不确定源于技术不确定,当然还有更多的原因。企业战略没有固定的模式,所有企业都是在生产技术、产品结构、市场营销等多个维度中不断试探,摸着石头过河。

例如,腾讯历史上先后经历过三次大的结构调整,2005年升级事业部制把单一社交产品转变为一站式生活平台,2012年升级为事业群制向移动互联网进军,2018年七大事业群升级为六大事业群,前瞻性思考消费互联网向产业互联网升级并主动进化。每一次结构调整,实际上就是企业战略的调整。

3、初始成本很高,之后迅速下降。新兴行业的企业往往在初期产品产量小,技术成本高,良品率低。同时,在企业初期运营时需要大量时间进行学习和摸索,变相增加了初始成本。随着员工对企业情况和具体工作日渐熟悉,生产效率会成曲线急速上升,企业盈利也开始大大增加,同时企业的学习成本也开始大幅下降。

华为自1987年创立,到2017年三十年实践,销售由年2万多块发展到6000亿,铸就了一支营销铁军。这些营销人员大部分是国内名牌大学的毕业生,经过华为的魔鬼训练之后投入到市场第一线,学习收益和经济规模同步形成正比。同时还形成了华为独有的绩效激励和制度化用人模式,为华为的发展赋能。

4、自立门户的公司。在新兴行业里,会诞生很多由行业现有企业里离职人员所创立的公司。这个就不多做解释了,在中国的互联网行业,创业新公司基本都是BAT系的员工创立的,BAT也被称为中国互联网产业的黄埔军校。

由以上几个结构特征,也可以看出新兴行业的早期壁垒有:专业技术、独特的分销渠道、熟练的劳动力、个人经验和技术优势、资本成本。初创型公司基本都会比较看重的企业发展的早期壁垒。可以发现,除了专业技术和分销渠道,其他三大壁垒的根本都是员工,是人的本身。熟练的劳动力、个人经验和技术本质都是学习收益的关键点,而资本优势除了保障企业的运营,更是保障“人”的关键。尤其是在互联网科技行业,员工个人的学习成本收益和企业高度重叠,自然就是矛盾(利益)冲突的节点。

医生是医疗设备等资产驱动(尤其是西医),警察是责任使命驱动,农民工是纯资本驱动,流水线工人是劳动力密集驱动,都不是程序员这种智力驱动型工种。公司为了增加收益,在不能改变学习效率的情况下,只能由增加工作时间来期望获得劳动熟练度,从而增加收益。也就是把脑力劳动逼迫成体力劳动,是早期新兴企业增加收益的唯一途径。所以,996工作制就在互联网行业漫延开来。这也是早期新兴企业的必然途径之一。

三个核心——新兴行业发展受到的制约因素

新兴行业如果不能回答清楚三个核心问题,发展必定受到制约。这三个核心问题是:一、以什么样的产品和服务去竞争;二、以什么样的目标展开市场竞争;三、以什么样的策略竞争。

产品的生产离不开原料供应,互联网行业的重要原料其实不在工厂端,不是真实产品的原材料,而是创意、方案、项目、计划等等。互联网行业基本都是轻资产,而最宝贵的资源就是人,具体就是人的大脑。在企业初创时期,原材料价格会不断上涨,也就是个人工资和待遇许诺会不断增高,包括股权绩效等等。同时缺乏产品和技术标准,也就是无法判断员工是否产出有效的“思维”产品,或者产品输出质量不稳定。再加上新产品、新技术更新迭代太快,往往你正在研发,人家已经技术爆炸开始做2.0产品。

在这种新型行业的企业主备受员工威胁的情况下,势必走如下三步:一、对产品和服务的标准降低,退而求其次;二、以生存而非盈利的目标展开市场竞争;三、快速脱离企业初期,形成员工学习/收益制度,再全力推进市场,采取“攘外必先安内”的策略。所以可以看到,中国的互联网初创企业,面对市场谈的最多的不是如何盈利,而是用户体验;说的最多的是“融资”和“烧钱”,而不是投入产出比;讲得最多的是“拼搏”和“福报”,而不是企业文化。

可以理解为,对于员工的掌控,其实就是对早期投入资源的掌控,员工资源化以后适用的是商法法则,而不是人力资源管理法则。企业收益整体处于维持水平,企业主就会想办法提高资源的利用率;企业整体受益又同时限制了资源成本的付出,自然会打击企业的学习成本和受益,进一步弱化了企业的市场竞争实力。这一切完全是商业规律,在新兴行业早期必然会出现。历史上上一次的事件节点,就是1889年由恩格斯领导的第二国际在巴黎举行代表大会,通过决议1890年5月1日国际劳动者举行游行,五一国际劳动节由此诞生。

也就是说,根源问题在于新兴行业的企业在早期实施怎样的市场竞争策略,直接影响投入的资本是否能够被高效利用。如果一个工厂策略不当,结果是厂房和机器报废,工人还不是主要的麻烦。而智力密集型的互联网科技初创企业早期竞争策略不当,就是“智力”这种早期投入资源会产生反噬效果。

一个保障——竞争战略的选择

新兴行业竞争战略的最大风险就是不可控性:行业规则并未完善,行业结构也没有明朗,分析竞争对手变数太大。所以,竞争战略的选择往往就是唯一的企业优势。

而战略的前提,需要先看清以下几个方面:

1、新产品收益的本质。可以单纯的从成本优势出发,也就是这个产品从研发到投放市场都比竞品物美价廉,但是这种优势非常容易被模仿,腾讯在这方面是高手。或者是掌握独特的渠道优势,但是这种优势面对大集团往往就不管用了,因为大集团往往自建渠道。

所以这里靠谱的还是性能优势,也就是全面创新,短时间内消费者无法寻找到替代品,然后在这段时间占领细分市场的绝对地位。举个例子就是新浪微博和腾讯微博,这是腾讯历史上少有的败仗。而产品的全面创新,高度依赖于企业的学习/收益实力,说白了就是员工的个人智力。

如果走成本优势这条路,无外乎“开源”和“节流”两条路,也就是融资和裁员。遇到资本寒冬,企业没有别的选择,只有裁员一条路,未被裁的人就必须用时间顶上固有的智力资源消耗,虽然管不了什么用。

2、决策者的私人风险。这个很好理解,就是决策者在进行新的决策时,会自然而然的想到随之而来的后果。最坏的后果莫过于企业倒闭,一切归零。可是,没有几个决策者可以承担这样的后果。所以退而求其次,不会进行“新决策”,而是按照以往的、看似可控的决策去靠拢。这时候,大多数初创企业都会陷入“十人团队悖论”:也就是人越多,越无法统一价值观,十人小团队的效率是最高的,超过十人团体效率必然会降低。简单理解,韩信用兵多多益善,但不是谁都能当韩信。这个时候,决策者的个人利益往往“被”高于其他人的利益,因为决策者承担了最大的风险。所以,决策者一定会选择一个“风险共担、利益专享”的方式,也就是我们常说的——加班。

所以基于上述原因,新兴行业的企业早期制定竞争策略,可以从如下几个因素考虑:

1、权宜之计。企业一开始实行的战略,在进入细分市场之后就会废除。也就是先进入行业,再去力争对自己发展拥有利好倾向的行业规则。例如,在中国海外贸易电子商务行业中,优先竞争的细分领域是卖家角色,由此诞生了环球易购、傲基、有棵树等巨头。但是近年不少创业公司开始进入跨境电商的教育细分领域,在掌握数量规模的个人卖家资源后,再来上架自己的产品端,对外是大C端贸易,对内是小B端贸易,还有服务产品做品牌升值,规避了与大卖的正面竞争。

2、塑造行业结构。新兴行业的重点就是行业结构尚未确定,划分出行业结构,提出新的商业模式,就是树立行业标准。提到电子商务B2B模式,人们首先想起了阿里巴巴,但是早在2003年 左右慧聪网,铭万网,Makepolo(马可波罗)等,都是企业与企业之间通过互联网进行产品、服务及信息的交换的经典代表 也可以说当今的电子商务模式,起点都是经典的B2B模式。

3、改变壁垒。除了资本和渠道,新兴行业最大的壁垒就是人力资源,也是最大的不安定因素。所以,在不讨论前两者的基础上,如何改变人力壁垒呢?可以用机器换人的战略。也就是轻智力密集型,重营销型企业战略。可以采用技术外包、使用模块化技术等手段,将研发工作留给高校、科研企业等,专注于将理论研究商业化。随着5G时代到来,大数据将会越来越精细化,匹配的用户需求也将越来越有擦考价值。简单点说,商业重在创新,不在创造,专业度事情留给更加专业的人去做,尤其对于初创型互联网企业,智力成本投入在当前社会不太划算。

思考:程序员和996工作制的矛盾为何如此激化?

       1、互联网行业发展进入新阶段。2019年的中国互联网已经不是1999了,消费互联网已经转变为产业互联网,行业的第一桶金基本已经被挖完。虽然互联网可以一直被称为新兴行业,但是高度依赖每一次的整体技术爆炸。在两次技术爆炸的间隙,拼搏勤奋的特质势必遭到大众诉求的反弹。

       2、企业错把智力密集当人力密集。这个错误的根本,在于智力密集要求的回报高,人力密集要求的回报低,况且全世界的人力密集成本也都在同步上升。生产力得不到满足,就会报复生产关系,甚至推翻重建。

       3、新兴行业的企业运营制度必须匹配竞争战略。制度如果是旧的,竞争战略肯定会捉襟见肘。企业的创新也远远不止新产品和新技术,更是新制度。中国互联网二十年,能形成巨头的企业,都有自己独特的、不可复制的制度,随着企业的发展同步更新。

       4、新兴行业的企业最大的优势来源于学习成本/收益。当一个行业的人才已经从稀缺资源变成高薪群体,企业的学习成本/收益就不再可观。这个时候,全面营销化是一个老套但是管用的决策。

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